混沌大学姚琼《OKR工作法：助力企业高绩效管理》读后感附视频资源下载

OKR是员工成长的管理工具
OKR在管理界属于“一直被提起，从来没落地”。本质上是培训界的老师对这一工具的误读，HR口的人一直将其作为一套员工激励的工具来用，所以容易让员工误读为是一种考核工具。在我看来OKR本质上是一种助力员工成长的工具，

具体表现在如下方面：

1、指标是员工自定义的挑战性目标

企业的KPI来源于企业要生存分解给每个员工的钢性实现指标，如：销售额、项目交付时间、产品或服务质量等。而OKR，是员工根据自身发展的需要，自我设定的目标，其更强调挑战性而非必须性；

2、自我设定目标的利益主体只能是员工

只有对员工自己有利的目标，员工才愿意透明公开。一方面是自己成长的一个计划，另一方面也希望得到他人的监督。哪么自然公司对这一目标的达成就只需要通过精神的方式，本质只是对员工成长性的一个反馈而已。

3、员工的目标必须要以产生的工作结果为参照

员工成长的主体是员工自己，但是他是否获得了真正的提升却是要以工作结果来客观衡量的。这样即保证了员工个人成长又校正员工的成长在公司的期望线上。

那么这一OKR工具还有哪些应用注意事项呢？

1、既然OKR是员工成长的管理工具，而员工作为公司最重要的资产之一必须得到确认。所以，对于OKR的结果虽然不与绩效挂钩，但却可以做为员工升迁的重要评价工具。

2、与KPI的关系。KPI是公司方主体的，是要求员工完成的钢性指标，所以KPI颗粒度更大而OKI基于员工成长，颗粒度更小。KPI是外部考核，而OKR提员工自评。

3、OKR与企业文化的关系。在一个企业内，效率是管事的，而文化是管人的。效率与文化常常是一对矛盾体，根据企业特点的不同，我们需要找到一个平衡点。OKR是一个很好的平衡工具，即保证了员工成长又反映了企业业绩诉求。

4、在OKR推进过程中HR部门的角色。既然OKR是一个员工成长的工具，那么HR部门只能负责对员工设定OKR进行辅导和答疑的角色，应该让员工以项目或部门自组织的方式推行。站会、周会、复盘会等只是帮其组织而非推动。