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混沌大学715贾国龙-西贝:组织制胜之道百度网盘课程下载

茶叶蛋大学 发布于 09月10日

混沌大学《贾国龙-西贝:组织制胜之道》课程简介

这是一个英雄辈出的时代,亦是一个必须群策群力的时代。在波诡云谲的商海中,一个人可以走得很快,一群人方能走得更远。在万物互联的当代,信息、资源和才能唯有强化整合,才能形成滚雪球式蓬勃壮大的能量。

集体感并非与生俱来,它需要渲染、培养、激活,以及整合。成立于1988年的“西贝莜面村”,经历了32年的品牌成长,从一家小餐馆发展成为国民知名连锁餐饮品牌。2019年,西贝莜面村员工达到23000人,盈收超过了62亿。
西贝莜面村成立于1988年,到今年已经有32年的历史了。她发起于内蒙古的临河市,从一家小餐馆慢慢做到当地餐饮的第一品牌。西贝老板贾国龙曾尝试将店面开到深圳,也曾尝试开到北京,但最后都是铩羽而归,在两个月时间内亏损200余万。

在北京开店时,有一次顾客说“为什么你们店里的海鲜也有一股羊肉味儿?”,这句话一下子刺激到了贾国龙,他意识到:要做自己擅长的事情。于是他慢慢从卖海鲜到卖牛羊肉,到今天的卖莜面。生意慢慢越做越好。2009年时,西贝有20多家店,年营收不到5个亿。再到2019年,10年间我们从23家店开到了400家直营门店,员工从5000人升到了23000人。盈收超过了62个亿。

十年间,西贝从边缘到主流,经历了一次次蜕变,业绩也增长了十几倍。其间原因有很多,包括从战略上,营销上等等,当然也有内蒙古草原这样一个稳定的高品质的供应链的先天优势。今天我想谈谈西贝的组织能力:如何让两万多人毫不懈怠地对工作充满战斗精神呢?并且我也想分享一句话:从某种程度上,各行各业的老板都在经营人。在我的书《西贝的服务员为什么总爱笑》中,我分享了西贝组织致胜的黄金三角,即“赛”、“利”、“爱”。

首先是“赛”字。中式正餐的标准化程度是比较低的,能不能将直营店开到超100家这是一个门槛。如今我们迈过400家门店这个坎,我们的竞赛机制起了很大的作用,西贝称之为“创业合伙人制”。我们400家西贝莜面村的门店分为14个创业分部,分部下面设有支部,一共是60多个创业支部。创业合伙人制的特点在于:

一、每个店都是利益共同体,大家都是股东,都有股份。其中贾国龙代表的总部占60%的股份,分部的老大和骨干占40%的股份。所以西贝是一家经营重心在一线的企业。分部在具体的经营活动上权力是比较大的。

二、分部与支部以各自的分部总经理和支部总经理的名字命名,比如说我叫贾林男,那我带的分部就叫贾林男分部。将自己的名字挂在企业上,摆在企业内外部的各种竞争中,是对自己的一种极大地激励和鞭策。

三、区域不独占,同一区域可以有很多个分部来竞争,这又形成一种巨大的竞争。

四、有山头但不要有山头主义。“山头”是业务,是经营,该挣的挣,该抢的抢。“山头主义”是价值观,分部利益不要高于整个西贝餐饮集团的利益就好。

其实连锁经营的底层逻辑普遍是“各吹各的号,各唱各的调”。这种诸侯割据的状态,如果经营超100家门店以后高速扩张,标准化西贝的品牌竞争力就会受到巨大的冲击。为了解决这个难题,西贝在在2015年底开始推出了“西贝赛场”,2015年的第四季度开始试赛。赛场是一套监督和考核体系,主要不考核结果,而是考核行为,也就是“盯住过程要结果”。全国所有门店各个工作环节无死角全覆盖。其中分了八大项,SOP系打了2000多个工作点,西贝两万多名员工都被卷进了赛场。

赛场有标准。赛场标准有多细呢?西贝标配的红白格桌布,每个格子数都有规定,区间数在8到10个。赛场的成本是蛮高的,洗一张桌布的价格要6块左右,所以一年洗桌布的成本就需要四五千万。

赛场有奖金,奖金按照一定比例从每一家门店的季度营收中提取出来,然后大家统一到西贝赛场的奖金池中去抢。成绩好的门店就能抢成绩差的门店的奖金,这叫“前面有肉”。至于“后面有狼”,就跟开店牌照相关。门店的赛场成绩落后直接影响就是未来开店受限,成绩好的开店能够拿的牌照也就越多。

赛场是一套人才培养系统,西贝的赛场实行“轮值裁判制”。这其实也是相当于轮岗培训,这其中当然会出现很多摩擦。比如说其中的“三秒响应”,顾客在门店举手有需求,如果服务员三秒钟内没有回应就会被裁判扣分。很多门店被扣分后就反驳说“我明明回应了”,但是裁判说“我掐着表,你是四秒才回应的”。这样一来,我们逐渐发现考核标准太细,有时候会掉进专业的陷阱里,变成僵化的考试,甚至假动作频频。

2018年,我们的赛场机制经历了几次调整。2019年后西贝重启了一个赛场叫“西贝的精益赛场”。在这个新赛场中,20家店为一个竞赛单元,每个季度赛一次。总部派出裁判,考察员工状态、环境、财务指标等等。果然经过调整后,这个赛场为西贝带来了看得见的成果,西贝从不到100家店到今天将近400家店,年营收从25个亿到今天的60多个亿。市场竞争力整体提升,直接净利润增长了五个点。还有一些看不见的成果,也就是标准化的淬炼,从有标准到全员熟悉标准、执行标准和检查标准。另外,西贝从过去的没有总部到逐渐建立起相对较强的总部。

西贝持续激活23000万名员工的关键要素是什么?为什么西贝可以长期保持对于员工的吸引力?电商当道的时代,西贝的第二曲线在哪里?经营企业的过程中如何理解和把控人性?


混沌大学《贾国龙-西贝:组织制胜之道》课程简介

01.西贝黄金三角.mp4
这一部分由西贝的首席文化官贾林男老师解析西贝组织文化的黄金三角:分利、传爱、争第一
第一部分争第一:创业合伙人制和西贝赛场
创业合伙人制
赛场机制
第二部分分利:释放组织能量
先定下分利规则,再赚钱
针对基层员工:按劳取酬
针对高层干部:论功行赏,巧立名目发奖金
节制高管收益,带头分利
第三部分传爱:激发个人与组织成长
高投入集体学习
针对基层员工:梦想工程
针对高层干部:好汉工程

02.贾国龙问答:疫情应对.mp4
这一部分西贝餐饮的创始人贾国龙老师将针对疫情期间企业的应对情况和网友关注点问题作答复
西贝如何挺过疫情?
如何看待外界对西贝发声的关注?
关于上市态度转变的原因是什么?

03.贾国龙问答:西贝组织文化.mp4
这一部分西贝餐饮的创始人贾国龙老师将讲述西贝两万三千人背后的管理奥秘
什么支撑西贝持续发展32年?
西贝如何选人用人?
两万三千名员工背后有怎样的管理奥秘?

04.贾国龙问答:餐饮行业本质和第二曲线探索.mp4
这一部分西贝餐饮的创始人贾国龙老师将阐述餐饮行业特性、西贝持续竞争努力和第二曲线的探索
餐饮行业的本质特性
激烈竞争中如何持续占据优势?
西贝增长的第二曲线是什么?

05.贾国龙问答:企业家成长.mp4
这一部分西贝餐饮的创始人贾国龙老师将分享他的创业心得
企业家与企业之间是怎样的关系?
企业组织如何持续存在?
创业者如何看待创业这件事?

课程总结:如何建立一个强大的组织?
西贝组织八条经验:
1.建立灵活的竟争文化,激发组织内部活力
2.建立科学的分利机制,与员工共享利益
3.建立真实的关爱文化,激发员工心理认同
4.建立清晰的招聘标准,从开始就招对的人
5.建立崇尚真实的文化,淘汰弄虚作假的人
6.建立踏实苦干的文化,从上到下以身作则
7.建立公开坦率的沟通文化,提高管理效率
8.保持对制度合宜性的敏感,不断修正完善

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