三节课布棉《产品经理高阶课》课程资源视频下载百度云网盘分享

做新零售就是一场修行
梁老师提出，做一个产品就是一场修行，这一方法论，做一个产品就是你的修行，因为在这个过程里，你需要认识这个世界，你需要认识人的弱点。你需要认识你的本性，并且不去挑战它。你需要认识你的合作伙伴的本性，并且知道怎么去做跨文化的交流。容忍度高的人，其实是做不了好产品的。

布棉老师说，产品经理最核心的能力是创造力，而创造力是自我的延伸。创造力强的人都极端以自我为中心，很难去照顾别人的感受。然而，正是自我造就了他对产品细节的敏感和坚决不妥协的态度，以及推倒一切的创造力。作为一个创业的公司，搭建一个好的团队的关键在于你需要和优秀的人建立重度关系，你不能把时间都放在不优秀的人身上。那么如何去发现优秀的人？梁老师给出了三个特点：

1、敏感度高，其实和每个人的天分有关。有的人一眼就看出有问题，而有的人却很难觉察。这个在面试的时候就应该果断判断，因为让一个人做他不擅长的事情，只能带来双方的痛苦和时间浪费。

2、容忍度低，从某种程度上来件，其实是一种文化的塑造。比如我们的父母，他们都是在一个完全集体主义的环境中成长起来的，所以他们的成长环境决定了他们势必要学会妥协、容忍，差不多就行了。中国制造、中国产品的特征，同样也是这种高容忍度的产物。

3、主动优化。一个人发现了问题，他是在不停抱怨还是主动优化？这个取决于你和他的沟通和鼓励。

以上是布棉老师对产品经理的必修总结。以下我分析一个我自己熟悉的案例，重点剖析我如何搭建团队，用人选择以及对核心产品的洞察等方面是否合理并在市场中可持续。

我是在1999年在台湾创业一间搜索引擎公司，后来在2001年被一间台湾上市公司给并购，并购之后，该上市公司转投资大陆百货，于2002年进中国，而我在2003年被派至上海，负责其连锁百货的软硬件系统。这家公司，当时采用日本SOGO系的进销存系统，系统十分老旧，而我2003年被派至负责整改，调研之后发现其存在重大缺陷与市场不是适应性。于是，我以一个产品经理角色，进行整个系统重新开发。

由于我在台湾原本是念明志工业专科电机工程科仪表电路组，相当于念的是所谓的电机科学，主攻主板电路与自动控制系统，毕业之后，我转插班大学，考进台湾东吴大学念资讯科学系，主攻电子计算机系与软件与数据开发为主。所以我拥有硬件的底子，再加上软件与数据的底子，加上东吴大学的资讯科学系是置放在商学院系里，所以特别重视会计学与财务管理，也因此，我又专门修了会计与财务管理。有了这些基础，应对著传统百货的进销存系统开发，我拥有了一个传统百货的产品经理的基础。

我发现，原来日本SOGO的进销存是采用加权平均，于是坚决提出要置换系统，但当时的管理团队均来自于台湾太平洋百货，所有人均坚持自己开发，而我当时跟老板提出，台系的管理与营销理念，并不适用于大陆市场，更甚者，其财务结算更不支持大陆当时流行的金蝶与用友，所以，我提出公开招标，最终选择了一套大陆的百货零售系统做客制化上线。

后来，我们又发现，传统的百货大量的使用纸券，导致在下个月才能知道上个月到底赚钱还是赔钱。例如：购物满400送100，送的那100，需要人工核销发券。而当顾客排队到赠券处兑换那100，到店面去持券消费时，收券也是需要事后人工核销。所以，所有的活动折扣优惠，无论是保底升抽多少？无论是优惠与厂商各自分摊多少比例，所有的计算，都依赖人工核算，事后核销，最终得隔月才发现上个月的大型活动业绩的冲高，实际往往是赔钱卖吆喝，但此时已经于事无补。

1、敏感度高：由于我对系统实时性的敏感度高，也要求券的核销要实时化，经过调研之后，决定改采开发一套电子券系统，替换纸券，也就是用磁条卡，不记名的当成电子券卡，这样顾客也免除了去赠券处排队，也免除了人工的发券与收券。转而由系统来决定是否该送券，也由系统来决定是否该发券。也因此，我们完成了中国第一套实时毛利查询系统，在活动的当下，可以知道每一个品类的每一个专柜的实际毛利是多少。如果毛利低了，甚至如果出现负毛利，则马上与厂商提扣或者增加分摊，或者停止活动止损处理，如此保证了双方在活动力度最大情况之下，维持双方的营利最大化。

2、容忍度低：另外，我们还开发了一套数据实时上下传系统，同比上期业绩，对业绩下滑的容忍度低，包含把每天的天气与温度，均记入数据库分析对比，数据上做到实时反应，低容忍度，更不允许团购等作弊行为，系统会自动提示。

3、主动优化：2016年，我们进一步将我们的前台购物工序给予大改造，从原来的公共收银台模式，转变为安卓版的无线移动专柜智能收银设备，然后再次又把自己上线的电子券卡系统给废除掉，转为「支付即会员」及「会员即支付」的电子会员卡系统。

目前，我能以高敏感度，低容忍度，主动优化等三个特点，在担任集团最大的产品经理！